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绩效管理如何推动组织变革?

信息来源:Chinese websites | 发布时间:2021年05月24日

组织变革靠什么推动?

  没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话,可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢?我认为:只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高,也就是用绩效管理推动组织变革。而要做到这一点,就要抓住三个重点:组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。 

 

  西方在谈到组织变革时,常先问:“在运营困难时改变?还是在运营顺利时改变?”这个问题在中国已经不是特别重要了,随着中国经济的蓬勃发展与快速成长,很多企业都抓紧机会,期望能搭上世 界 级企业的列车,面对二次创业的大环境趋势,不管运营状况如何,变革俨然是通往成功的路。 

 

  对外的快速扩充,给公司内部管理带来了巨大的压力:多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。除此之外,还涉及到领导力的问题,如:如何培养兼备领导与管理经验的人才;如何健全绩效评估和职业发展制度;如何有效地沟通反馈等。 

 

  事实上,企业感到压力的同时,也是企业成长的机会。企业的发展战略,必须有与之匹配的目标管理,把企业目标与个人目标尽可能对齐,使公司战略得以具体执行,让公司上下“同心同德”,在协作中发挥每个人的力量。

 

  在中国,考核为何这样难?

 

  在我的课堂上,我曾列了6个人力资源的关键,请同学比较其重要性,最后得到的结果依次为:一、绩效评估,二、人职配备,三、外部招聘,四、内部培养,五、人才留聘,六、继任接班。领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素,因此,将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。 

 

  绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题,很多企业要么缺乏有效的绩效管理,要么就是形式化的绩效管理。考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。 

 

  之所以如此,原因有两个:第一,考评重视打分数,分数打完后就了结了,没有再进一步去运用这个结果,第二,中国人习惯中庸之道,对于绩效好坏的区分,没有差异化,一来得顾着人情和颜面,二来不知怎么面对绩效差的员工。 

 

  如何差异化?

 

  因此,绩效管理的目的应该放在:推动全体员工的素质提高,推动企业内优 秀员工走上领导岗位,推动企业与社会接轨的职业生涯发展。随着企业规模的不断扩大,只有通过绩效考评的差异化,才能使企业员工素质不断提高。 

 

  我认为:具体的差异化绩效管理方法,是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级,再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进,整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们:考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点,对绩效管理的成败有关键性的影响。 

 

  对于绩效不佳的员工,中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职,而要情、理、法同时兼顾,建立制度的威信,并让员工心服口服。比较恰当的做法是:安排好他们的培训并找到适合他们的岗位(转职或降职均可),给予一定的时间。 

 

  需要注意的一点是:做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效,并且是逐年提高的,所以除了持之以恒外,还要统一高层的认识,这样才能彻头彻尾地执行到位。